Lefkes Unternehmensberatung GmbH

Dieser Artikel  ist die Aufforderung an Entscheider sich darüber klar zu werden, dass Ihr Geschäftsmodell darauf angewiesen ist „Vielfalt zuzulassen und vor allem diese gezielt und nutzbringend zu integrieren“.

Das einfache Angebot von Waren reicht nicht mehr aus, um sich gegenüber den mittlerweile beliebigen Vertriebsplattformen zu differenzieren. Wer Kunden binden und nicht nur über den „billigsten Angebotspreis“ erkaufen will, muss dem Kunden mehr als nur Ware bieten.

Der Kunde ist durchaus zur Treue und Bindung an ein Unternehmen bereit, wenn das Geschäftsmodell neben einem reinen Warenangebot weitere Leistungen erbringt, die ihm einen erkennbaren Nutzen bringen aber immer im Zusammenhang mit dem Unternehmenskern stehen müssen.

Zwangsläufig können und sollen Unternehmen diese zusätzlichen Leistungen nicht mehr alleine erbringen. Es ist nunmehr die Aufgabe der Unternehmen Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, indem sie Handelskooperationen mit Geschäftspartnern gezielt eingehen. Es kann sich dabei sowohl um Partner, Dienstleistungen und IT-Systeme handeln.

Zur Verdeutlichung ein Beispiel aus dem Fashionbereich:

Reine Vertriebsplattformen, die jeweils die gleiche Markenware anbieten, werden beliebig. In der Regel bieten diese neben den identischen Produkten auch noch die gleichen Bilder, Texte und Preise an, da diese Daten vom Hersteller zur Ware gleich mitgeliefert werden.

Tritt aber jetzt ein Wettbewerber damit auf, die Produkte neu zu inszenieren. Also die Produkte marken- oder sortimentsübergreifend neu zu kombinieren, eventuell sogar zu erweitern um eine typbezogenen Modeberatung. So wird eine Gesamtleistung erbracht, die der Kunde mit Treue zum Geschäftsmodell belohnt.

Neu geschaffene Abonnementleistungen - gerade in der Modeberatung für Männer - sollten also aktiv in bestehende Vertriebsplattformen als zusätzliche Leistung integriert werden, damit diese wettbewerbsfähig bleiben. Die Handelskooperation besteht somit in der Erbringung und Kommunikation der Gesamtleistung hin zum Kunden, obwohl mehrere Firmen, Dienstleister diese erbringen.

Welche Fragen beschäftigen somit die Entscheidungsträger:

1. Welches Kerngeschäft, welche Leistungen verbindet der Kunde mit meiner Marke oder meinem Unternehmen? 
2. Welche Services setzt der Kunde als Standard voraus? Viele Leistungsmerk-male wie kostenlose Retourenrücknahme, unterschiedlichste Zahlungsarten, abweichende Lieferanschriften, 24-Stundenservice sind heute keine Differenzierungsmerkmale mehr und müssen als Basis einfach vorhanden sein.
3. Mit welchen weiteren Leistungen kann ein Unternehmen seinen Kunden zusätzlich „positiv überraschen“ und somit das bestehende Geschäftsmodell erweitern? Hier ist die Sicht des Kunden entscheidend, z.B. bei welchen Modekunden käme das Angebot zum „Frühjahrsputz im Kleiderschrank“ –„ lass uns Deinen Schrank ausräumen“ gut an? Und wie nachhaltig wäre diese „ungewöhnliche Erfahrung“ aus Sicht der Kundenbindung?
4. Welche dieser unter 3. erkannten Leistungen kann ein Unternehmen durch Dritte erbringen lassen und bleibt trotzdem in der Kundenwahrnehmung alleiniger Partner der Kunden?

Zum Beispiel ist es bei vielen Handelsfirmen üblich den Kunden seine Versandinformationen direkt auf der Website des Logistikdienstleisters abzurufen zu lassen.

Es entstehen also Leistungsangebote und Geschäftsprozesse, die in ihrem Ablauf nicht mehr nur ein Unternehmen betreffen, sondern eine Vielzahl von unterschiedlichen Dienstleistern, Services und IT-Systemen.

Daher ist in den Unternehmen strukturiertes Geschäfts- und Prozesswissen notwendig um Anforderungen und Zusammenhänge zu verstehen, Abhängigkeiten zu identifizieren, Leistungsgrenzen zu definieren und Schnittstellen zu erkennen.

Diese kooperativen Handelsbeziehungen müssen also sorgfältig und systematisch vorbereitet, gesteuert und beherrscht werden. Danach werden sie in die Betriebsabläufe eingebunden, verbunden mit fachlichen und technischen Leistungsgrenzen, die transparent, steuer- und messbar sein müssen. Denn ein Unternehmen, das expandiert und immer wieder neue Betriebsabläufe aufbaut, will diese auch zeitnah in prozessorientierten (IT)-Lösungen abbilden.

Gerne bieten wir Workshops an, um mit Ihnen diese Fragen rund um Ihr individuelles Geschäftsmodell zu erläutern.

In diesem Sinne freuen wir uns auf Ihre rege Inanspruchnahme.

Ihr

Christoph Lefkes

In der einen Ecke steht der Business Analyst, also die Person in der IT, die die Wünsche -sprich Anforderungen- der Fachbereiche aufnimmt und für die IT übersetzt. Respektive mögliche IT-Lösungen für den Kunden auch schon evaluiert. Er versteht das Geschäftsmodell des Auftraggebers und kann die Geschäftsanforderungen auch den Programmierern in der IT verständlich machen.

In der anderen Ecke steht, bedingt durch den technologischen Fortschritt im Umgang mit Daten, der Data Scientist. Laut Harvard Business Review wird er sogar als der “sexiest” Job des 21. Jahrhunderts bezeichnet. Mit Ihm wird die Hoffnung verbunden aus Big Data (den vielen Daten) neue Erkenntnisse, Innovationen und Geschäftsmodelle herauszufiltern. Seine Kompetenzen liegen eher im Umgang mit Daten und einer möglichen Mustererkennung in deren Struktur. Wissen um das Geschäftsmodell und die Wünsche des Kunden sollen für seine Rolle nicht erforderlich sein.

Der Appell von Conny fordert aber ein gemischtes Profil, also Wissen um das Geschäftsmodell des Kunden und die analytische Kenntnisse im Umgang mit Daten, Strukturen und möglichen Auswertungen.

Welche Fragen stellen sich jetzt konkret einem Unternehmer, also dem eigentlichen Auftraggeber, für den Umgang mit Daten und deren Auswertungen:

1. Berater, Hersteller und die eigene IT fordern von Entscheidern den Kauf von immer mehr Speicher- und Rechnerkapazität – also Geld/Investitionen -für den Umgang mit Business Intelligence oder Big Data, aber wozu? Der öffentliche Druck durch Medien und IT nötigt die Unternehmen zur Sammlung von immer mehr Daten. Denn die ehemals teure und zeitaufwändige Speicherung und Analyse von Daten ist nunmehr preisgünstig und schnell verfügbar. Wunder in der Auswertung werden oftmals versprochen, ohne auch nur die Branche kennen zu müssen. Die Technik soll alles möglich machen, was meist ein Trugschluss ist, denn ohne konkreten fachlichen Anwendungsfall lassen sich auch keine verwertbaren Ergebnisse erzielen.
   
   
2. Daten sollten gesammelt werden und warum sind weiterhin nicht alle verfügbaren Daten notwendig?
   Das reine Sammeln von Daten(-müll) ergibt noch keine Auswertungsgrundlage. Es entscheidet nicht die Masse, sondern die Qualität -also der fachliche Nutzen- über die Sammlung. Es empfiehlt sich in jedem Fall zuerst Fragen aus dem Geschäftsmodell oder den Geschäftsprozessen zu erheben, die noch nicht oder unzureichend beantwortet wurden. Denn schließlich soll jede Investition auch einen Nutzen für den Auftraggeber erzielen (und nicht technischer Selbstzweck sein). In diesem Falle die Beantwortung bisher ungeklärter Fragestellungen und die Möglichkeit die nunmehr erhaltenen Antworten profitabel zu nutzen.
   
   
3. Wer ist verantwortlich – welche Aufgabe ist die wichtigste? In erster Linie ist die Diskussion um Big Data oder Business Intelligence keine Frage der Technik, IT oder der jeweiligen Rollendefinition, sondern die primäre Verantwortung eines Fachbereiches. 
   Wer, wenn nicht der Einkäufer kann die Frage stellen, warum bestellen meine Kundinnen zwei Kleidergrößen des identischen Oberteils in einem Auftrag? 
   Wieso retournieren Kunden mit der Zahlungsart „Kauf auf Rechnung“ stets höher als jene mit der Zahlungsart „Kreditkarte“? Lautet die Fragestellung des Vertriebes. 
   Sollen Sortimente nach Produktgruppen wie Jacken, Hosen, Röcke oder lieber nach Trageanlässen wie "im Urlaub", "am Arbeitsplatz" oder "das erste Date" präsentiert werden? Fragen sich Marketing und Werbung.
   
   

Daher als Resümee: Zuerst kommt der Kunde/Auftraggeber und äußerst seinen Bedarf an Fragenstellung, Daten und Auswertungen in Form eines fachlichen Nutzens. Erst dann ist das Zusammenspiel aller Beteiligten, insbesondere mit der IT gefragt.

Noch schöner wäre die Auflösung der bestehenden, starren Abteilungszuschnitte wie Einkauf, Vertrieb, Marketing, Controlling oder IT. Effizienter sind Teams mit den gesammelten Fähigkeiten der ehemalig getrennten Abteilungen. Und dann noch je Team mit einer konkreten Aufgabenstellung betreut. Zum Beispiel: Welche Servicearten wünscht sich unser Stammkunde? Welche Sortimentserweiterungen ergeben einen neuen Trageanlass? Und vieles mehr. Aber es soll ja auch noch weitere Blogs geben.

In diesem Sinne hoffe ich Ihnen einen kleinen Einblick in die Welt der Datennutzung gegeben zu haben.

Ihr Christoph Lefkes