Am Flipchart beginnt die Transformation – und scheitert an der Realität. PowerPoint ist geduldig. Transformationen klingen großartig, solange sie noch auf Folien stehen. Sobald die Realität eintritt – Meetings, E-Mails, Widerstände, Change Fatigue – stellt sich heraus: Was fehlt, ist nicht die Vision. Es fehlt der Antrieb.
Wir waren vergangene Woche auf der Veranstaltung „Erfolgsfaktoren digitaler Transformationsprojekte“ von Mercer. Dort wurde nicht über Agilität als Haltung philosophiert – sondern die Lücke zwischen Forschung und Praxis geschlossen. Besonders eindrücklich: das integrierte Daten- und Organisationsmodell IDBO (integrative digital business operations) der BEG.swiss, vorgestellt von Désirée Schroeder und Prof. Dr. Peter Rohner. Was uns dabei durch den Kopf ging: Genau das brauchen viele SAP-Projekte – und genau das fehlt in der Praxis.
💡 Was Unternehmen aus der Veranstaltung lernen sollten:
- Transformation ≠ IT-Projekt Wer S/4HANA als Technologiethema sieht, wird scheitern. Transformation bedeutet: Geschäftsmodell, Geschäftsfähigkeiten, Ablauforganisation und Verantwortung neu denken – nicht nur Prozesse digitalisieren.
- Das Geschäftsmodell als Nordstern Ob B2B, B2C oder B2G – jedes Unternehmen braucht vor der Prozessmodellierung eine klare Antwort auf die Frage: Was ist unser Geschäftsmodell (SOLL) von morgen? Je weiter sich das SOLL- Geschäftsmodell (zukünftig) eines Unternehmens vom IST-Geschäftsmodell entfernt, desto höher der Unterschiede zwischen Ablauf und Aufbauorganisation und der Veränderungsaufwand (Change). Erst nach Festlegung des Geschäftsmodells (der Zukunft) kann man verbindliche Value Streams, Business Capabilities (Geschäftsfähigkeiten). Geschäftsprozesse und SAP-Leistungsschnitte ableiten. Wir machen das u.a. mit morphologischen Kästen und dem „KI-gestützten Scoping“ – BEG.swiss mit dem IDBO. Beide Ansätze führen zur gleichen Klarheit: Erst das Ziel, dann der Weg.
- Flight Levels als Organisationskompass Transformation geschieht auf drei Ebenen gleichzeitig: strategisch, koordinierend, operativ. Wer das nicht trennt – oder vermischt – verliert Orientierung. Das Modell von Klaus Leopold hilft, den richtigen Fokus je Ebene zu halten.
- Lean in der Transformation Die Unterscheidung zwischen Durchlaufzeit und Bearbeitungszeit (Prozesszeit) aus der Produktion lässt sich direkt auf Transformationsprojekte und den Kontext IT-Softwareliefermodell und Dienstleistungen in der Adminstration übertragen. Heißt konkret: Die meisten Projektverzögerungen entstehen nicht beim Denken oder Umsetzen – sondern beim Warten auf Entscheidungen.
- Der Antriebsmotor entscheidet Das Herzstück erfolgreicher Transformation ist nicht das PMO – es ist das kernmandatierte Transformationsteam mit echter End-to-End-Verantwortung, neutraler Entscheidungsgewalt und Rückendeckung vom Top-Management. Fehlt dieses Team, bleibt die Transformation ein Papiertiger.
📌 Unser Fazit: Transformation ist kein IT-Projekt. Es ist ein Unternehmensumbau mit chirurgischer Präzision – und dafür braucht es Struktur, Klarheit und einen Antriebsmotor.
Danke an Mercer und BEG.swiss für den gelungenen Transfer aus der Forschung in die Praxis. Und an alle CIOs und Transformationsverantwortlichen: Wenn Sie spüren, dass Ihr Projekt langsamer ist als geplant, dann schauen Sie nicht auf die Ressourcen. Schauen Sie auf Ihr Organisationsmodell.
Wie führen Sie Ihre Transformation zum Erfolg?
✅ Welche organisatorischen Modelle und Entscheidungsstrukturen haben sich in Ihrem Unternehmen bewährt? ⚠️ Wo erleben Sie Blockaden – etwa durch fehlende Mandate, Silo-Denken oder IT-zentrierte Ansätze? 📌 Welche Rolle spielt Ihr Geschäftsmodell bei der Definition von SAP Scope, Rollen und Verantwortlichkeiten?
Wir freuen uns über den Austausch mit CIOs, CDOs und Transformation Ownern. Kommentieren Sie Ihre Erfahrungen oder senden Sie uns eine Direktnachricht – denn Transformation gelingt nicht im Alleingang.
Von Christoph Lefkes und Daniel Goldberg
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