Auszüge aus unserem Leistungsspektrum

Wir bieten schnelle, pragmatische Interventionen mit direkter Wirkung auf Ihr Projekt:

SAP S/4HANA Programm-Management: Krisenintervention und Neuaufstellung

Erfolgreiche Stabilisierung eines komplexen SAP S/4 HANA Transformationsprogramms nach > 12 Monaten kritischer Laufzeit

Bewertung, Korrektur und Neuausrichtung eines ungesteuerten Programmvorgehens bei einem internationalen Handelsunternehmen.

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Das Projekt konnte erfolgreich stabilisiert werden.

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Die eingesetzten Dienstleister wurden in die Verantwortung überführt.

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Der Scope wurde anhand von Geschäftsfähigkeiten /Business Capabilities definiert.

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Der Softwarelieferprozess wurde initial etabliert samt Quality Gates und definierten Liefergegenständen.

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Der Softwarelieferprozess wurde initial etabliert samt Quality Gates und definierten Liefergegenständen.

Projektbericht für weitere Details

1. Projekttitel und Auftraggeber

Das Projekt trug den Titel „Programm-Manager – SAP S/4 HANA“. Auftraggeber war ein führendes Unternehmen aus dem Einzelhandel mit mehr als 30.000 Mitarbeitern.

2. Ausgangssituation und Herausforderungen

Die Übernahme der Programmsteuerung erfolgte nach bereits über 12 Monaten Projektlaufzeit der SAP S/4HANA Transformation. Die Situation erforderte eine Beurteilung der Qualität der sogenannten „soft Facts“, insbesondere der Qualität der Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb des Projekts. Es wurden deutliche Krisenanzeichen des Projekts festgestellt, die dringende professionelle Unterstützung notwendig machten.

3. Projektziele und Verantwortlichkeiten

Die Hauptziele der Krisenintervention umfassten die Übernahme der Steuerung des Programms SAP S/4 Transformation. Dies beinhaltete eine umfassende Bewertung, Programmplanung, Ressourcensteuerung und -planung sowie eine Neuausrichtung der Timeline. Weitere zentrale Ziele waren die Einführung eines Softwareliefermodells und von Quality Gates sowie die initiale Scope-Definition in Form von Business Capabilities. Auch die Einführung einer Enterprise Architektur gehörte zu den Zielen. Zu den Verantwortlichkeiten zählten das Berichtswesen an das SteerCo für das S/4 Transformation Programm und das C-Level, das Risiko-Management und die Eskalation bei der Identifikation von Projektrisiken entsprechend den Meldewegen. Des Weiteren war die Koordination der verschiedenen Projekte/Teilprojekte innerhalb des Programms eine Kernaufgabe.

4. Projektbeteiligte und Dimensionen

Das Gesamtbudget für das Programm lag im dreistelligen Mio. € Bereich und es waren >200 Mitarbeiter des Unternehmens sowie >100 externe Consultants direkt betroffen. Die Steuerung umfasste die Dienstleistersteuerungeiner SAP-Consulting als Implementierungspartner.

5. Vorgehen und zentrale Maßnahmen – Die Rolle von Leistungsschnitten

Das Vorgehen zur Neuaufstellung des Programms beinhaltete die Neudefinition der Projekt-Organisation. Ein wichtiger Schritt war die Strukturierung eines Enterprise Architektur Boards und die Erstellung von Architektur-Richtlinien. Zudem wurden Quality Gates im neu definierten Softwarelieferprozess aufgesetzt und besetzt. Als Werkzeuge kamen unter anderem Grundsatzentscheidungen, Business Capabilities, Enterprise Architecture Management, fachliche und technische Leistungsschnitte, End-to-End Walkthroughs und Business Object Workflows zum Einsatz.

Ein entscheidendes Instrument zur Klärung und Steuerung in diesem Projekt waren die fachlichen und technischen Leistungsschnitte.

Im Rahmen dieses kritischen S/4HANA Transformationsprogramms wurden Leistungsschnitte als methodisches Instrument eingesetzt. Sie waren notwendig, um offene Grundsatzentscheidungen und Architekturschulden zu identifizieren und in praktikable Lösungen zu überführen.
Leistungsschnitte dienen dazu, klare Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen den Fachbereichen untereinander und der IT zu definieren. Sie sind wesentlich, um das Zusammenspiel und ein gemeinsames Verständnis über unterschiedliche Hierarchieebenen hinweg zu gewährleisten.
Die Anwendung von Leistungsschnitten ermöglichte es, Anforderungen und die technische Umsetzung explizit zu definieren, was zur Klärung des Scopes beitragen und Blockaden zwischen IT und Fachbereichen auflösen konnte. Das zugrunde liegende Prinzip dabei ist, dass „IT FOLLOWS BUSINESS“, da die IT allein grundlegende Geschäftsentscheidungen nicht treffen kann, sondern das Geschäftsmodell als Basis dient.
Ziel ist es, durch die Definition solcher Leistungsschnitte Komplexität erklärbar zu machen und eine fachliche und technische Gesamtsteuerung zu etablieren.

Zusätzlich wurden Workshops mit den Eigentümern und der Unternehmensleitung durchgeführt, um offene Grundsatzentscheidungen zu behandeln. Eine Cross-funktionale Bewertung der Workstreams und Consultants sowie die Dienstleistersteuerung der SAP-Consulting waren weitere Kernaktivitäten.

6. Projektergebnisse und Wirkung

Das Projekt konnte erfolgreich stabilisiert werden. Die eingesetzten Dienstleister wurden in die Verantwortung überführt. Der Scope wurde anhand von Geschäftsfähigkeiten/Business Capabilities, der Softwarelieferprozess samt Quality Gates und Liefergegenständen etabliert und die Programm-Struktur neu aufgesetzt. Diese Maßnahmen führten dazu, dass das Projekt wieder auf Kurs gebracht wurde.

SAP S/4HANA Public Cloud Einführungsprojekt

Kontrolle zurückgewonnen, Komplexität beherrscht: Erfolgreicher Go-Live eines kritisch verzögerten SAP S/4HANA Public Cloud Projekts

Übernahme eines SAP S/4HANA Public Cloud Einführungsprojekts bei einem mittelständischen Unternehmen im Anlagenbau und Energiewirtschaft.

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Die Steuerung des Projekts ab dem Stichtag bis zur Go-Live-Phase wurde erfolgreich übernommen und durchgeführt.

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Enterprise- und Facharchitektur wurden festgelegt und der Softwarelieferprozess als Governance etabliert, essenziell für die Weiterentwicklung in einer Public Cloud Umgebung.

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Master Data Governance wurde definiert, was die Datenqualität langfristig sichert.

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Ein umfassendes Trainings- und Schulungskonzept wurde umgesetzt, um die Befähigung der Organisation sicherzustellen.

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Die Dienstleistersteuerng wurde etabliert wir Definition der Liefergegenstände und Abnahme durch die Fachbereiche.

ausführlicher Projektbericht

Projekthintergrund & Ausgangslage – Warum Public Cloud Projekte kritisch werden können

Das Projekt zur Einführung von SAP S/4HANA Public Cloud bei einem mittelständischen Unternehmen im Anlagenbau befand sich in einer akuten Krisenphase. Die Entscheidung für die Public Cloud bringt spezifische Herausforderungen mit sich, wie die Notwendigkeit, Geschäftsprozesse an SAP Best Practices anzupassen und die starke Abhängigkeit vom Implementierungspartner (SAP Consulting). Die mehrfache Verschiebung des Go-Live-Termins war ein deutliches Krisenanzeichen, das erheblichen Druck vom Board und der Muttergesellschaft erzeugte und die Projektsituation verschärfte. Diese Situation, in der Budget, Zeit und Qualität aufgebraucht sind und Abhängigkeiten nicht erkennbar sind, stellte eine Herausforderung dar, die nach strukturierter Komplexitätsreduktion und frühzeitiger Risikoerkennung verlangte, um die Steuerungsfähigkeit wiederherzustellen.

Der Projektauftrag – Stabilisierung, Kontrolle und Zielerreichung in der Public Cloud

Der Kernauftrag bestand darin, das in eine kritische Schieflage geratene SAP S/4HANA Public Cloud Einführungsprojekt zu übernehmen, neu zu strukturieren und den Go-Live zum final vorgegebenen Stichtag sicherzustellen. Dies erforderte mehr als klassisches Projektmanagement; es war eine entschlossene Kriseninterventionzur Wiederherstellung von Transparenz und Steuerbarkeit.

Zu den Aufgaben gehörten insbesondere, die spezifischen Herausforderungen der Public Cloud zu adressieren: die Re-Planung und Re-Strukturierung aller relevanter Prozesse und Teams, die Definition und Überwachung von Projektzielen (Budget, Timelines), das Reporting auf Board-Ebene zur Schaffung belastbarer Entscheidungsgrundlagen, sowie die gezielte Steuerung externer Dienstleister (insbesondere SAP Consulting) und interner Ressourcen. Die Notwendigkeit, Integrative Meinungen und Entscheidungen herbeizuführen war angesichts der verteilten Zuständigkeiten und der „fit-to-standard“ Anforderungen der Public Cloud besonders relevant.

Unser Vorgehen – Pragmatische Krisenintervention mit spezifischem Public Cloud Fokus

Unser Vorgehen war darauf ausgerichtet, schnell wieder Kontrolle über das Projekt zu gewinnen in der spezifischen Public Cloud Umgebung. Es umfasste die Übernahme des Projekts ab einem definierten Stichtag und die Implementierung eines strukturierten Ansatzes zur Wiederherstellung von Steuerbarkeit.

Sofortige Transparenz: Eine grundlegende Analyse des Status Quo erfolgte, um die Ursachen der Verzögerungen, unklaren Abhängigkeiten und den tatsächlichen Zustand des Projekts zu identifizieren. Dies ist entscheidend in komplexen Cloud-Projekten.
Re-Strukturierung & Fokus: Re-Planung und Neuorganisation der Teams und Prozesse. Der initiale Public Cloud Projektscope wurde in Cross-Funktionalen Workshops fachlich neu festgelegt und mit dem SAP-Implementierungspartner finalisiert. Dabei wurden Leistungsschnitte des Artikel-/Material-Lifecycleserarbeitet, was die Anpassung der Standard-Scope-Items an die Geschäftsbedürfnisse adressiert.
Governance & Architektur: Etablierung der Enterprise- und Facharchitektur sowie Definition des Softwarelieferprozesses als Governance-Rahmen. Dies schafft die notwendige Struktur, die in komplexen Cloud-Großprojekten oft fehlt und die Steuerungsfähigkeit der IT-Organisation (ITOM) stärkt.
Daten-Fundament: Definition von Master Data Governance mit klaren Rollen (Data Steward, Data Owner). Durchführung von Inventur, Anlagenaufnahme und Migration. Dies ist in S/4HANA, auch Public Cloud, ein kritischer Erfolgsfaktor.
Integration & Test: Sicherstellung der Abhängigkeit und Durchgängigkeit von Geschäfts- und IT-Prozessen, abgebildet in Testszenarien. Dies ist entscheidend für die Akzeptanz in den Fachbereichen und die Geschäftsfähigkeit in einem integrierten Cloud-System.
Stakeholder Management: Regelmäßiges Reporting an die Projektverantwortlichen, Steuerungsgremien und insbesondere auf Board-Ebene. Dies liefert die benötigte belastbare Entscheidungsgrundlage. 1:1 Gespräche waren hierbei essenziell.
Befähigung der Organisation: Ausarbeitung und Umsetzung von Trainings- und Schulungskonzepten, um die interne Organisation auf die Veränderungen der Public Cloud vorzubereiten und sie zu Beteiligten zu machen. Wir machen Betroffene zu Beteiligten.

Projektergebnisse – Die Krise gemeistert, das Ziel erreicht

Das zentrale und kritischste Ergebnis war die Erreichung des übergeordneten Ziels: Der Go-Live des SAP S/4HANA Public Cloud Systems erfolgte erfolgreich und wie geplant zum Stichtag. Dies war eine direkte Reaktion auf die zuvor mehrfach verschobenen Termine und die Vorgabe der Muttergesellschaft.

Darüber hinaus wurden folgende wesentliche Ergebnisse erzielt, die die nachhaltige Steuerungsfähigkeit des Unternehmens stärken:

Die Steuerung des Projekts ab dem Stichtag bis zur Go-Live-Phase wurde erfolgreich übernommen und durchgeführt.
Enterprise- und Facharchitektur wurden festgelegt und der Softwarelieferprozess als Governance etabliert, essenziell für die Weiterentwicklung in einer Public Cloud Umgebung.
Master Data Governance wurde definiert, was die Datenqualität langfristig sichert.
Ein umfassendes Trainings- und Schulungskonzept wurde umgesetzt, um die Befähigung der Organisation sicherzustellen.

Besondere Herausforderungen gemeistert – Expertise in Public Cloud Krisen

Die größte Herausforderung war die Übernahme und Stabilisierung eines bereits kritisch verzögerten Public Cloud Projekts unter hohem Zeitdruck. Es erforderte die Fähigkeit, schnell in eine komplexe Situation einzudringen, Vertrauen bei den Stakeholdern, insbesondere dem Board, aufzubauen und gleichzeitig die Steuerung externer Dienstleister (SAP Consulting) und interner Teams zu übernehmen. Die fachliche Komplexität des Projekts, die Etablierung fehlender Strukturen (wie Governance und Architektur), und die Notwendigkeit, Integrative Meinungen und Entscheidungen herbeizuführen waren zentrale Aspekte der Intervention, die spezifisches Verständnis des Public Cloud Modells erforderten.

Projektdauer

Die aktive Management- und Stabilisierungsphase belief sich auf 8 Monate , fokussiert auf die kritische Phase bis zum Go-Live.

Angewandte Methoden und Tools mit Public Cloud Relevanz

Der pragmatische Ansatz in der Krisenintervention nutzte bewährte Methoden, angepasst an die Situation und die Public Cloud:

Scoping über Business Capabilities und Scope-Items, eine Kernmethode in der SAP S/4HANA Public Cloudzur Definition des Leistungsumfangs
Management von Schnittstellenkontrakten, Geschäftsobjekten und Attributausprägungen
Nutzung des SAP Migration Cockpits
Gezieltes Projekt-Controlling und Reporting, insbesondere auf Stakeholder-, Steering-Committee- und Board-Ebene, um dem Auftraggeber jederzeit belastbare Entscheidungsgrundlagen zu liefern.
Aktive Dienstleistersteuerung, entscheidend in Public Cloud Projekten.
Cross-funktionale Workshop-Formate zur fachlichen Klärung (z.B. Cross-Funktionale Workshops, Artikel-/Material-Lifecycle, Master Data Governance).
UAT, Cutover und Go-live Management

SAP IT-Operating Model definiert inklusive Recruiting

Stabilisierung und Neuausrichtung eines 4-jährigen SAP S/4 Transformationsprojekts in der E-Commerce-Branche

Auftrag bei einem spezialisierten Distributor von Ersatzteilen für professionelle Küchentechnik (B2B und B2C) mit starkem Logistik- und Servicefokus.

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Ein vollständiges IT-Operating-Modell wurde etabliert und 20 IT-Mitarbeiter erfolgreich rekrutiert.

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Zielarchitektur für SAP und Drittsysteme der europäischen Unternehmensgruppe

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Softwareliefermodell mit Quality Gates und definierten Liefergegenständen wurde implementiert.

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Geschäftsmodell und Soll-Prozesse wurden grundlegend neu definiert.

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Etablierung eines Business Process Decision Boards für Grundsatz-entscheidungen und Soll-Prozess-Definitionen.

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Das Projekt wurde erfolgreich stabilisiert und für einen strategischen Restart vorbereitet.

Projektbericht lesen

Erfolgreiche Stabilisierung und Neuausrichtung eines 4-jährigen SAP S/4 Transformationsprojekts in der E-Commerce-Branche

1. Projekttitel und Auftraggeber

Das Projekt trug den Titel „SAP S/4 Projektleitung und Krisenintervention“. Auftraggeber war ein führendes Unternehmen aus dem E-Commerce-Bereich mit über 1.500 Mitarbeitern in 7 europäischen Ländern, mehreren Standorten, Lagern und einem Jahresumsatz von > 500 Mio. €.

2. Ausgangssituation und Herausforderungen

Die Übernahme der Projektleitung erfolgte nach bereits 4 Jahren Projektlaufzeit der SAP S/4 Transformation. Das Projekt befand sich in einer akuten Krisensituation, die eine umfassende Bewertung des Organisationsreifegrads, der IT- und Geschäftsprozesse sowie der Dienstleistersteuerung erforderlich machte. Die IT-Aufbauorganisation war unzureichend strukturiert, und es fehlten klare Governance-Strukturen für die Softwareentwicklung und -lieferung und Dienstleistersteuerung. Der Implementierungspartner konnte auch nach fast 4 Jahren keine lauffähigen Softwarekomponenten oder durchgängigen Lösungskonzepte vorstellen.

3. Projektziele und Verantwortlichkeiten

Die Hauptziele der Krisenintervention umfassten die Bewertung des Reifegrads der Organisation, IT- und Geschäftsprozesse, die Neustrukturierung der Dienstleistersteuerung und den Aufbau einer funktionsfähigen IT-Aufbauorganisation. Ein zentrales Ziel war die Definition und der Aufbau eines IT-Operating-Modells inklusive des Recruitings von 20 IT-Mitarbeitern. Weitere wichtige Ziele waren die Definition des Softwareliefermodells mit Quality Gates und Liefergegenständen sowie die Neudefinition des zukünftigen Geschäftsmodells und der dazugehörigen Soll-Prozesse.

Zu den Verantwortlichkeiten gehörten Change-Management, Stakeholder-Management, Risiko-Management, die Organisation des Projekts (Schulungen, Workshops, Räume), die Erstellung von Architekturbildern, fachliche Prozessentwicklung, das Management von Schnittstellen und Abhängigkeiten zu Parallelprojekten sowie Konflikt-Management.

4. Projektbeteiligte und Dimensionen

Das Gesamtbudget für das Projekt lag bei über 5 Mio. €. Die Steuerung umfasste die Koordination verschiedener Dienstleister und die Durchführung einer umfassenden Neuausschreibung (RFP) für die Implementierung als Folge des Versagens des Implementierungspartners.

5. Vorgehen und zentrale Maßnahmen

Das Vorgehen zur Stabilisierung des Projekts beinhaltete zunächst eine umfassende Bewertung des Status Quo. Ein wichtiger Schritt war die Definition der Zielarchitektur für SAP und Drittsysteme der europäischen Unternehmensgruppe und die Erstellung des Migrationspfades aus den bestehenden Legacy-Systemen.

SAP-Safeguarding und Digital Discovery Assessment (DDA) wurden durchgeführt, um eine fundierte Basis für die weitere Projektentwicklung zu schaffen. Die umfassende Durchführung des RFP (Request for Proposal) für die Neuimplementierung war ein entscheidender Schritt zur Neuausrichtung des Projekts.

Business Process Decision Boards wurden für die Führungskräfte und das Projektkernteam eingeführt, um überfällige Grundsatzentscheidungen im Unternehmen systematisch zu treffen. In diesem Rahmen wurden Führungskräfte und Prozess-Verantwortliche über Fragestellungen, Best Practices, empfohlene Lösungen, den Kontext sowie fachliche und technische Abhängigkeiten und Konsequenzen aufgeklärt.

Als zentrale Maßnahmen kamen folgende Instrumente zum Einsatz:

Aufbau eines IT-Operating-Modells mit strukturiertem Recruiting-Prozess
Definition von Quality Gates im Softwarelieferprozess
Einführung von Business Process Decision Boards zur systematischen Grundsatzentscheidung
Erstellung von Architekturbildern und fachlichen Prozessmodellen
Workshops mit Stakeholdern zur Klärung von Abhängigkeiten
Durchführung des RFP-Prozesses für die Neuimplementierung
Strukturiertes Change-Management und Konfliktlösung

Ein entscheidendes Element war die Neuausrichtung des Geschäftsmodells. Die bestehenden Geschäftsprozesse wurden grundlegend überarbeitet und neue Soll-Prozesse definiert, die als Basis für die SAP S/4 Implementierung dienen sollten.

6. Projektergebnisse und Wirkung

Das Projekt wurde erfolgreich stabilisiert und für einen strategischen Restart positioniert. Die wichtigsten Ergebnisse umfassten:

IT-Operating-Modell etabliert: Ein vollständiges IT-Betriebsmodell wurde definiert und implementiert, inklusive der erfolgreichen Rekrutierung von 20 IT-Mitarbeitern.
Softwareliefermodell implementiert: Quality Gates und definierte Liefergegenstände wurden etabliert, was die Basis für eine strukturierte Softwareentwicklung schaffte.
Zielarchitektur definiert: Die Architektur für SAP und Drittsysteme der europäischen Unternehmensgruppe wurde definiert und der Migrationspfad aus bestehenden Legacy-Systemen erstellt.
Geschäftsmodell neu ausgerichtet: Das zukünftige Geschäftsmodell und die dazugehörigen Soll-Prozesse wurden grundlegend neu definiert.
RFP erfolgreich durchgeführt: Eine umfassende Neuausschreibung (Request for Proposal) für die Implementierung wurde erfolgreich abgewickelt.
Business Process Decision Boards etabliert: Systematische Entscheidungsstrukturen für überfällige Grundsatzentscheidungen wurden eingeführt, wodurch Führungskräfte und Prozess-Verantwortliche strukturiert über Best Practices, Lösungen und Abhängigkeiten informiert wurden.

Das Feedback des Auftraggebers bestätigte die Qualität der Arbeit: „Hätten wir von Anfang an Herrn Lefkes als Projektleiter gehabt, wäre das SAP-Projekt sicherlich von Grund auf anders verlaufen und innerhalb der bisherigen Zeit erfolgreich durchgeführt worden.“

Besondere Herausforderungen gemeistert

Die größte Herausforderung war die Übernahme eines bereits 4 Jahre laufenden, kritisch verzögerten Projekts und dessen Stabilisierung unter hohem Zeitdruck. Dies erforderte tiefes und breites fachliches Wissen sowohl für Unternehmensprozesse als auch für SAP und IT-Themen. Die strukturierte, geradlinige Herangehensweise war entscheidend für den Erfolg der Krisenintervention.

Projektdauer

Die Krisenintervention und Neuausrichtung des Projekts erfolgte von September 2022 bis Mai 2023 (9 Monate).

Angewandte Methoden und Tools

Der pragmatische Ansatz in der Krisenintervention nutzte bewährte Methoden:

Safeguarding und Digital Discovery Assessment (DDA)
Enterprise Architecture Management und Zielarchitektur-Definition
Liefergegenstände wurden etabliert, was die Basis für eine strukturierte Softwareentwicklung schaffte.
IT-Operating-Model-Design und Organisationsentwicklung
Quality Gate Management und Softwarelieferprozess-Design
Change Management und Stakeholder Management
Risiko-Management und Konflikt-Management
RFP-Prozesse und Dienstleistersteuerung
Business Process Decision Boards und Grundsatzentscheidungsmanagement
Geschäftsprozess-Reengineering und Soll-Prozess-Definition
Lean-Management und Go-Gemba für Wareneingangsprozesse in der Lagerlogistik

SAP S/4HANA Krisenintervention und Architekturentwicklung

Pragmatischer Go-Live eines der größten SAP S/4HANA-Projekte Europas

Auftraggeber war eine führende deutsche Forschungsorganisation mit über 70 Instituten und mehr als 35.000 Mitarbeitern weltweit aus den Bereichen öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Anlagenbau, Forschung & Entwicklung sowie IT.

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Lösung der fachlichen Modellierung und Konfiguration im SAP-SD und IBSO-Entwicklung für öffentliche Projektabwicklung

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Stakeholder-Management, Konfliktlösung und Change Management in komplexem Umfeld

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Enterprise- und Solution-Architektur zur Integration von über 64 Applikationen

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Definition und Etablierung des Notfallkoffers für den Go-Live

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Leitung der zentralen Go-Live Leitstelle zur Bewältigung von über 40.000 Incidents

Weitere Details zum Projektbericht

Projekthintergrund

Im Rahmen eines der umfangreichsten SAP S/4HANA Einführungsprojekte Europas mit über 64 integrierten Applikationen wurde eine mehrstufige Unterstützung für die erfolgreiche Systemeinführung erforderlich. Das Projekt umfasste die fachliche Modellierung im SAP Sales & Distribution Bereich, die Rolle als Enterprise- und Solution-Architekt sowie die kritische Go-Live-Phase ab Dezember 2021 (Roll-Out 10.01.22), die eine zentrale Leitstelle zur übergreifenden Incident-Steuerung benötigte.

Projektauftrag: Mehrstufige fachliche und technische Unterstützung vom SAP-Modell über Enterprise-Architektur bis zur Go-Live-Leitstelle

Die Aufgabenstellung gliederte sich in drei wesentliche Phasen:

Phase 1 (April-Juli 2021): SAP Sales & Distribution Modellierung Fachliche Modellierung und Konfiguration im SAP-SD Bereich für öffentliche Projektabwicklung und Entwicklung der Faktura-Prozesse im SAP S/4HANA Umfeld. Integration mit bestehenden Projektmanagement-Systemen (SAP PPM).
Phase 2 (August-November 2021): Enterprise- und Solution-Architekt Unternehmensweite Enterprise-Architektur im SAP-Kontext für 70 Institute, Solution-Architektur für die komplexe Systemlandschaft (über 64 Applikationen), Stammdaten-Strategie und Master-Data-Governance im Kontext SAP PPM und SD, IAM Identity Access Governance und IAS-Integration sowie Schnittstellen-Koordination zu anderen Projekten. Erstellung umfassender Architekturbilder.
Phase 3 (Dezember 2021-August 2022): Go-Live Leitstelle und Hypercare Aufbau und Leitung der zentralen Go-Live Leitstelle ab Dezember 2021 (Aufbau vor Roll-Out am 10.01.2022) zur übergreifenden Steuerung von Incidents über alle SAP-Komponenten, Drittsysteme und Fachbereiche. Koordination und systematische Bearbeitung und Lösung von über 40.000 Incidents in der Roll-Out/Hypercare-Phase. Dies beinhaltete Change-Management, Projekt-Controlling, Stakeholder-Management, Risiko-Management und Konfliktlösung.

Projektvorgehen

Das Vorgehen umfasste in Phase 1 eine fachliche Analyse der bestehenden Prozesse für öffentliche Projektabwicklung, Konzeption und Modellierung der SAP-SD Prozesse für Forschungsorganisationen und spezifischer Faktura-Prozesse im SAP S/4 HANA Umfeld, inklusive Integration mit SAP PPM. Anschließend wurde in Phase 2 die übergreifende Enterprise-Architektur für die Organisation (70 Institute) entwickelt und die Integration der zahlreichen Applikationen (über 64) konzipiert sowie Architekturbilder erstellt. Eine Master-Data-Governance-Strategie wurde implementiert, ebenso wie IAM Identity Access Governance und IAS-Systemintegration, unter Koordination mit externen SAP Consulting-Ressourcen. In der kritischen Go-Live Phase (Phase 3) wurde die zentrale Go-Live Leitstelle aufgebaut und geleitet. Hier wurde ein systematisches Incident-Management etabliert, um die Koordination zwischen SAP-Modulen, Drittsystemen und Fachbereichen sicherzustellen und die Steuerung von über 40.000 Incidents zu bewältigen. Der Notfallkoffer für den Go-Live wurde erstellt und etabliert. Change-Management, Konfliktlösung zwischen den Stakeholder-Gruppen, Durchführung gezielter Schulungen und Workshops sowie Stakeholder-Management, Risiko-Management und Projekt-Controlling waren zentrale Bestandteile.

Projektergebnisse

Die Unterstützung führte zu einer erfolgreichen dreistufigen Projektunterstützung von der fachlichen Modellierung bis zur operativen Stabilisierung:

SAP Sales & Distribution Modellierung: Die SAP-SD Prozesse für öffentliche Projektabwicklung wurden vollständig modelliert und erfolgreich mit SAP PPM integriert. Spezifische Anpassungen für die Anforderungen einer internationalen Forschungsorganisation wurden vorgenommen.
Enterprise- und Solution-Architektur: Eine robuste Enterprise-Architektur wurde für 70 Institute weltweit entwickelt und die Integration von über 64 Applikationen in die Gesamtlandschaft gelang. Eine umfassende Master-Data-Governance-Strategie wurde implementiert. IAM Identity Access Governance und IAS-Integration wurden etabliert.
Go-Live Leitstelle und Incident-Management: Der Aufbau der zentralen Koordinationsstelle vor Go-Live war erfolgreich. Der Notfallkoffer für den Go-Live wurde erstellt und etabliert. Über 40.000 Incidents wurden systematisch bearbeitet und gelöst. Die übergreifende Steuerung zwischen SAP-Modulen, Drittsystemen und Fachbereichen sowie eine nachhaltige Stabilisierung des Gesamtsystems in der Hypercare-Phase wurden erreicht. Erfolgreicher Go-Live am 10.01.22. Etablierung des künftigen Software-Lieferprozesses und der Architektur-Governance ab Go-Live.

Besondere Herausforderungen

Das Projekt war geprägt von hoher Komplexität durch die Integration von über 64 Applikationen in einer internationalen Forschungslandschaft, starkem Zeitdruck bei der kritischen Systemstabilisierung bei laufendem Geschäftsbetrieb, Vielfalt der Stakeholder mit Koordination zwischen 70 internationalen Instituten und unterschiedlichen Anforderungen sowie der Integration externer Ressourcen und SAP Consulting als Implementierungspartner.

Projektdauer

17 Monate

Angewandte Methoden und Tools

Enterprise Architecture Management, Incident Management nach ITIL, Stakeholder Management, Risiko-Management, Change Management, Master Data Management, SAP S/4HANA Sales & Distribution, Project Controlling und Reporting.

SAP ERP Neuausrichtung, Operational Excellence, Portfoliosteuerung

Auftraggeber war eine internationale Unternehmensgruppe aus der Möbel- und Spielzeugherstellung

Produktion, B2B, B2C und B2G Vertrieb mit eigenen Einzelhandelsgeschäften und E-Commerce

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Krisenmanagement: Organisation von Geschäftsprozessen und ERP-System

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Ungesteuertes Projektportfolio und seit Jahren andauerndes ERP-Großprojekt vorgefunden

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ERP-Projekt als Beispiel für strukturelle Fehler in der Unternehmenssteuerung identifiziert

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Geschäftsmodell und Ablauforganisation der Unternehmensgruppe fachlich überarbeitet

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Zentrale Projekt-Initiierung und Portfolioprozesse erweisen sich gut eingeführt

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Kernteam etabliert und Lastenheft für Neuausschreibung des ERP-System erstellt

Ausführliche Erfahrungen

Ungesteuertes Projektportfolio und seit Jahren andauerndes ERP-Großprojekt vorgefunden

Zu Beginn der Tätigkeit fanden wir ein umfangreiches Projektportfolio vor, das dezentral beauftragt und verwaltet wurde. Es gab keine zentrale Projekt-Priorisierung, Ressourcensteuerung und auch keinen gesteuerten Softwarelieferprozess. Mehr als 20 Mitarbeiter des Bereiches Projekt- und Prozess-Managements wurden als Teilprojektleiter oder in einem Projektmanagement-Office (PMO) eingesetzt.

Das ERP-Großprojekt bestand aus einem separaten Projekt- und Entwicklungsteam mit zahlreichen externen Dienstleistern. Seinen Projekt-Scope definierte das ERP-Team ohne Abstimmung mit den Fachbereichen. Seit Beginn des Projekts, fünf Jahre zuvor, konnten weder Kosten noch Termine eingehalten werden. Zum Status quo des Leistungsumfangs (Scopes) gab es widersprüchliche Aussagen.

ERP-Projekt als Beispiel für strukturelle Fehler in der Unternehmenssteuerung identifiziert

Nach Analyse und Bewertung des ERP-Projekts initiierten wir zunächst Workshops mit den Fachbereichen des Konzernverbunds, dem Projektteam und der internen IT. Im Ergebnis wurde allen Beteiligten klar, dass es weder einheitliche Geschäftsprozesse noch einen abgestimmten Scope für das ERP-Projekt gab. Es wurde auch deutlich, dass die IT ihre Rolle im Unternehmen nicht definiert hatte. Daher konnte auch die IT weder die Anwendungslandschaft (Architektur) noch das Qualitätsmanagement für die Entwicklung und den Betrieb von Software gewährleisten.

Das ERP-Projekt stand exemplarisch für strukturelle Fehlstellungen in der Organisationsentwicklung und Unternehmenssteuerung. Daher überzeugten wir die Geschäftsführung davon, zunächst das Geschäftsmodell, die Organisationsstruktur und die IT-Landschaft grundsätzlich neu zu ordnen. Das ERP-Projekt sowie alle bestehenden Portfolio-Aktivitäten wurden gezielt gestoppt.

Geschäftsprozesse nachnutzbar konzipiert – Governance und Softwarelieferprozesse eingeführt

Im nächsten Schritt erarbeiteten wir eine qualitative Portfolio-Bewertung und leiteten eine Roadmap für das zentrale Veränderungsprojekt ab. Auch hier mussten zunächst Widerstände überwunden werden, da die fachlichen Bereichsleiter Zuständigkeiten an die zentrale Governance abgeben mussten. Parallel definierte wir gemeinsam mit dem IT-Management einen Lieferprozess für die Software der Unternehmensgruppe. Um den optimalen Wissenstransfer in alle Unternehmen der Gruppe zu gewährleisten, bildete wir ein übergreifendes Kernteam aus Mitarbeitern von IT und Fachbereichen. Dieses Team fungierte als Multiplikator für alle Veränderungsprozesse und wurde später als Bereich Operational Excellence dauerhaft organisatorisch verankert.

Geschäftsmodell und Ablauforganisation der Unternehmensgruppe fachlich überarbeitet

In einem weiteren Arbeitsschritt überarbeiteten wir in direkter Abstimmung mit der Unternehmensleitung das Geschäftsmodell und die Ablauforganisation der Unternehmensgruppe. Dafür dokumentierten wir zunächst systematisch alle relevanten Prozesse von der Planung bis zum Vertrieb und zur Verwertung. Anschließend recherchierten und präsentierten wir passfähige Best-Practices und stimmten sie mit den beteiligten Fachbereichen ab. In Workshops schulte en wir die Kernbereiche wie Einkauf, Produktentwicklung, Disposition, Vertrieb und IT. Daneben legte wir Leistungsschnitte für klare Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen fest.

Zentrale Projekt-Initiierung und Portfolioprozesse erweisen sich als gut eingeführt

Ein wichtiges Ziel der Beauftragung war erreicht als, der Bereich Operational Excellence die zentrale Governance für die unternehmensweit optimierten Geschäftsprozesse übernehmen konnte. Die Trainings und Schulungen in den fachlichen Unternehmensbereichen hatten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausreichend für die neuen Prozesse qualifiziert und waren als interne Multiplikatoren installiert. Zudem war der Wissenstransfer für die IT-Prozesse in Form eines einheitlichen Software-Lieferprozesses etabliert. Der zentrale Projekt-Initiierungs- und Portfolio-Prozess erwies sich als praktikabel und war gut eingeführt.

Zuletzt erstellten wir maßgeblich ein qualifiziertes Lastenheft für eine Neuausschreibung des ERP-Systems, ehe das Mandat wie geplant nach 12 Monaten erfolgreich beendete.

S/4HANA und Drittsysteme als Multichannel-Lösung

Strategisches Scope-Management bei einem Multi-Channel Retailer

Produktion, B2B und B2C Vertrieb mit globaler Einzelhandelsstruktur und E-Commerce.

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Terminerhaltung: Liefertermin Restlaufzeit eingehalten (vormals 12 Monate Verzug)

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Ressourcen-Optimierung: Effiziente Nutzung der Ressourcen über 9 Monate Restlaufzeit

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Scope-Fokussierung: Konzentration auf maximalen Kundennutzen statt interner Administration

Hier berichten wir zum Verlauf

Das Multi-Channel Retail Projekt stand vor der Herausforderung, mit einem Verzug von 12 Monaten und einer verbleibenden Restlaufzeit von nur 9 Monaten die ursprünglichen Projektziele zu erreichen. Durch die Implementierung eines strategischen Scope-Managements nach bewährten Prinzipien konnte das Projekt erfolgreich umstrukturiert und auf die wesentlichen Kundennutzen fokussiert werden.

Ausgangssituation

Rahmenbedingungen

Projektprämisse: „Wir sind Mitte 201X Multi-Channel“
Aktueller Verzug: 12 Monate
Verbleibende Restlaufzeit: 9 Monate
Projektgröße: >100 Mitarbeiter, 4 Steuerungsebenen, >50% externe Dienstleister
Systemlandschaft: Heterogene Architektur mit Kern-ERP, über 60 Drittsystemen, mehreren Technologie-Stacks

Kritische Herausforderungen

Scope-Problem: Geringer Endkundennutzen bei umfangreichen internen Sonderfällen
Komplexe Abhängigkeiten: Funktional, technisch und ressourcenbezogen zu Parallelprojekten
Regulatorische Vorgaben: Infrastruktur, Kassen-Software, App-Anwendungen
Organisatorische Skalierung: Fraglich bei der gegebenen Projektgröße

Strategisches Scope-Management: Vorgehen und Umsetzung

1. Grundprinzipien des angewandten Scope-Managements

Das Scope-Management wurde nach den fünf strategischen Zielen ausgerichtet:

Ziel 1: Optionen für Abbruch schaffen

Strukturierung nach Ausbaustufen: Features wurden in evolutionäre Entwicklungsstufen gegliedert
Kundennutzen-Priorisierung: Scope-Elemente nach direktem Endkundennutzen sortiert
Timeboxing: Feste Zeitfenster für jeden Funktionsblock zur Vermeidung von Scope-Creep

Ziel 2: Feedback maximieren

Structured Walkthroughs (SWT): Simulation des reduzierten Scopes
2-monatige Releases: Als Synchronisationspunkte mit Zwischenlieferungen
Stimmungs-Barometer: Kontinuierliche Messung der Stakeholder-Zufriedenheit

Ziel 3: Evolutionspfad schaffen

Inkrementelle Lieferung: Funktionen in aufeinander aufbauenden Versionen
Rückwärtskompatibilität: Sicherstellung der Anschlussfähigkeit

Ziel 4: Optionen für Änderungen behalten

Flexible Architektur: Modularer Aufbau für spätere Erweiterungen
Variantenbildende Merkmale: Identifikation konfigurierbarer Elemente

Ziel 5: Paralleles Arbeiten ermöglichen

Parallelisierung: IT-Konzeption, Entwicklung und Test gleichzeitig
Abhängigkeits-Management: Minimierung kritischer Pfade

2. Scope-Strukturierung nach strategischen Dimensionen

Nach Funktionsumfang (Ausbaustufen)

Ausbaustufe 1: Basis Multi-Channel Funktionalität

Ausbaustufe 2: Erweiterte Kundenservices

Ausbaustufe 3: Vollständige Sonderfälle

Nach Verzögerungskosten

Hohe Priorität: Funktionen mit direktem Umsatzimpact
Mittlere Priorität: Effizienzsteigerungen
Niedrige Priorität: Nice-to-have Features

Nach Reifegrad der Anforderung

Ausgereifte Anforderungen: Sofortige Umsetzung
Teilweise spezifiziert: Vertiefende Analyse erforderlich
Vage Anforderungen: Zurückstellung bis zur Klärung

3. Konkrete Maßnahmen der Scope-Optimierung

Rückwärtsplanung ab Liefertermin

Ermittlung des leistbaren Aufwands: ca. 3.000 Personentage für Design, Implementierung und Test
Realistische Skalierbarkeit: Verhältnis 1:4 (intern zu extern)
Ressourcen-Optimierung: Urlaubssperre, 40-50% Projektverfügbarkeit der FTE (full-time equivalent)

Identifikation von Komplexitätstreibern

Buchungsrückführungen: Als Hauptkomplexitätstreiber identifiziert
Sonderfälle: Drastische Reduzierung zugunsten Standardprozesse
Systemintegration: Fokus auf kritische Schnittstellen

Rücknahme von Projekt-Leitplanken

Fachliche Prämissen: Hinterfragung und Anpassung nicht-kritischer Vorgaben
Technische Constraints: Flexibilisierung wo geschäftlich vertretbar
Prozess-Vereinfachung: Elimination nicht-wertschöpfender Komplexität

4. Governance und Entscheidungsstrukturen

Make-or-Buy-Test Implementation

Das Scope-Management wurde hoch genug angesiedelt, um strategische Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen:

Finale Scope-Entscheidung: Durch den Scope-Manager
Ausreichende Befugnis: Für übergreifende Lösungsworkshops
Interessenausgleich: Zwischen verschiedenen Stakeholder-Gruppen

Qualitätssicherung

Structured Walkthroughs: Vor jeder Implementierungsphase
Brown Paper Sessions: Für Prozess-Abstimmungen
Risiko-Minimierung: Durch kontinuierliche Scope-Validierung

Ergebnisse und Erfolgsfaktoren

Quantitative Ergebnisse

Terminerhaltung: Liefertermin Restlaufzeit eingehalten (vormals 12 Monate Verzug
Ressourcen-Optimierung: Effiziente Nutzung der Ressourcen über 9 Monate
Scope-Fokussierung: Konzentration auf maximalen Kundennutzen

Qualitative Erfolgsfaktoren

Fachliche Kompetenz: Tiefgreifendes Verständnis der Retail-Prozesse
Stakeholder-Management: Erfolgreiche Überzeugungsarbeit bei allen Beteiligten
Übergreifendes Verständnis: Integration von Organisation, Fachlichkeit und IT

Lessons Learned und Empfehlungen

Kritische Erfolgsfaktoren für Scope-Management

Gesamtverantwortung in einer Person: Wie der Toyota Chief-Engineer Ansatz
Fachliche Tiefe: Verstehen des Kundennutzens und Geschäftspotentials
Ausreichende Befugnis: Für Make-or-Buy-Entscheidungen
Kontinuierliche Kommunikation: Tägliche Überzeugungsarbeit bei Stakeholdern

Herausforderungen des Scope-Managements

Keine eindeutigen KPIs: Schwierige Messbarkeit des Erfolgs
Komplexe Rollenverteilung: Zusammenspiel von Portfolio-, Anforderungs-, Release- und Projektmanagement
Hoher Arbeitsaufwand: Intensive Koordination und Entscheidungsfindung
Zeitlicher Druck: Schnelle Entscheidungen bei komplexen Abhängigkeiten

Empfehlungen für zukünftige Projekte

Frühzeitige Scope-Strukturierung: Nach den fünf strategischen Zielen
Visualisierung: Kontinuierliche Darstellung von Abhängigkeiten und Fortschritt
Feedback-Zyklen: Regelmäßige Validierung mit Stakeholdern
Evolutionäre Entwicklung: Inkrementelle Lieferung mit Lernschleifen

Fazit

Das strategische Scope-Management in diesem Projekt demonstriert, wie durch systematische Anwendung bewährter Prinzipien auch komplexe, verzögerte Projekte erfolgreich zum Abschluss gebracht werden können. Der Schlüssel lag in der konsequenten Fokussierung auf den Kundennutzen, der intelligenten Strukturierung des Scopes und der disziplinierten Umsetzung von Governance-Mechanismen.

Die Erfahrung zeigt, dass Scope-Management weit mehr ist als nur Anforderungsmanagement – es ist die orchestrierende Kraft, die Zeit, Budget, Qualität und Inhalt in Einklang bringt und dabei alle Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet.

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